양혁승 경실련 정책위원장·연세대학교 경영학과 

인력 구조 조정이 유일한 생존 대책인 것처럼 받아들여지던 외환위기 당시 시류를 거스른 기업들이 있었다. 예컨대 국내 Y기업은 감원 대신 여유 인력을 혁신의 원동력으로 활용하는 선택을 했다. 수요 감소로 인해 공장 가동률을 줄여야 할 상황에서 인력 대신 생산 라인의 수를 줄이고, 그로 인해 남는 여유 인력을 활용해 3조 3교대제를 4조 3교대제로 전환했다. 그로부터 생겨난 여유조를 활용해 ‘일-휴식을 통한 에너지 재충전-학습을 통한 역량 계발’로 이어지는 인력 운용 체계를 구축했다. 결과적으로 그 기업은 높은 역량과 헌신으로 무장된 인적 자산을 토대로 생산성을 획기적으로 높였을 뿐만 아니라, 경쟁력 기반을 확고하게 다지게 되었다.

역량·헌신 제고로 노동생산성 높일 수 있어

1997년 외환위기 못지않은 경제 위기 상황에서 기업들은 또다시 선택의 기로에 서 있다. 인력 구조 조정을 통해 위기를 돌파할 것인지, 아니면 인력 운영의 패러다임을 바꿈으로써 인적 자산을 기반으로 한 경쟁력 우위 확보의 전기로 삼을 것인지. 정리해고가 단기적으로 비용을 줄여주고 노동생산성 지수를 어느 정도 끌어올리는 것은 사실이다.

그러나 중·장기적으로 보면 남아 있는 인력에게 업무 과부하가 걸리게 되고 그 결과 노동생산성이 다시 떨어지는 악순환의 결과를 낳게 된다. 경영진에 대한 신뢰 상실로 인해 구성원들의 조직에 대한 헌신도가 추락하는 것은 말할 것도 없다. 위기 국면이 지나가고 새롭게 도약할 수 있는 기회가 오더라도 근시안적 대응으로 위기를 넘긴 기업들은 우수 인력 확보에 어려움을 겪으면서 기회를 놓치게 된다.

새로운 상생 인력운영의 패러다임으로 전환해야

지식 기반 경제 시대에는 지식 근로자의 역할이 더없이 중요하다. 직원들을 지식근로자로 전환시키고 그들이 자신들의 역량과 열정을 쏟아부어 일할 수 있도록 하려면 경영진이 직원들을 소중하게 여기지 않으면 안 된다. 그리고 직원들을 소중히 여기는 마음은 말로써가 아니라, 지금과 같은 어려운 상황 가운데서 경영진이 어떠한 선택을 하는지에 의해 입증된다. 경영진이 직원들을 소중한 자산으로 인정할 때 직원들도 자신들의 삶의 터전이 송두리째 쓸려가는 것을 내버려두지 않을 것이다. 함께 허리띠를 졸라매고 머리를 맞대어 위기 극복 방안을 모색한다면 인력을 줄이지 않고도 직원들의 자발적 협조로 얼마든지 인건비 절감 방안을 찾을 수 있으며, 상생의 규범이 뿌리내리게 할 전기를 맞을 수 있다.

우리나라 노동생산성은 미국을 비롯한 선진국의 40~50% 수준에 불과하다. 그런가 하면 경제 성장에 따른 고용 유발 효과는 갈수록 줄어들고 있다. 전통적 인력 운영의 패러다임으로 보면 노동생산성을 높이는 것과 고용을 늘리는 것이 상충되는 목표처럼 느껴진다. 그러나 새로운 인력 운영의 패러다임으로 보면 위 두 목표는 얼마든지 상호 상승 효과를 가져오는 통합된 목표가 될 수 있으며, 역량과 헌신 제고를 통한 노동생산성 향상이야말로 국가적으로 주목해야 할 새로운 성장 동력의 원천이 될 수 있다.

※ 이 글은 시사저널에도 게재되었습니다.